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      南橘不北枳,廠家怎樣做好“引商”

      時間:2011/5/7 13:19:36 來源:

      南橘北枳,這句針言各人都十分熟習,意思是南邊的一種植物到了北方,由于不服水土,就會變成另外一種植物。這句成語說明的道理就是一方水土養一方人,挪了窩,可能就面目全非了。

      現在很多廠家的渠道都是由經銷商來構成的。為什么選擇經銷商,而不是廠家派自己的人自己做,其中最大的一個原因就是經銷商性質決定的:即經銷商絕大多數是本地人經營本地生意。廠家借助經銷商的,就是這個核心資源。因為是本地人,又是在本地做生意,熟悉當地的風土人情,熟悉當地的市場環境,有多年構筑的人脈網絡,做起事來,相對順風順水,這些都是廠家可以借助的資源,這些資源是廠家派自己人在短期內無法解決和難以復制的。本地人到外地、異地做生意的經銷商,在中國經銷商這個群體里面,占絕對的少數。雖然也有成功的案例,但還是極少數。正應了上邊那句成語,經銷商如果異地做生意,就是南橘北枳,玩不轉了。

      在有些情況下,廠家會主動要求、吸引本地的經銷商到異地去做生意,這在廠家的叫法叫“引商”。一般來講,廠家做引商,都是把做的好的地方的經銷商引導到做的不好的地方去做經銷商。廠家主動做引商的動作有下邊三種情況。

      第一種情況是把經銷商引到空白市場。由于廠家的銷售網絡還不健全,廠家會給予一定的優惠政策和市場承諾,讓做的好的經銷商去異地空白區域去做經銷商。這種情況,廠家是非常愿意做的,畢竟空著也是空著,找一個新商還不如引入一個廠家知根知底的老商,廠家對新市場的把握度更高些。經銷商也比較歡迎這種做法,畢竟是擴大自己的地盤,又沒有歷史負擔,相對起步順利些,一張白紙畢竟是容易畫畫的。只要廠家與經銷商談妥條件,這種引商一般不會有太大問題。

      第二種情況是把經銷商引到老市場。這個老市場多半是原有經銷商經營不善,廠家對原有經銷商不滿,主動砍掉原有經銷商的區域。這些老市場多半是原有經銷商留下個爛攤子,廠家招新商難度比較大,招一個合格的新商也不容易,畢竟爛攤子的市場比空白市場對經銷商經營管理能力有更高的要求。這時,廠家會主動找做的好的區域的老經銷商來接收這個爛攤子,做成功的可能性會比新商要高些。這種情況下,廠家要做到的,一是處理好原來經銷商留下的爛攤子,做好收尾和“擦屁股”的工作,盡量減少接手老商的麻煩;二是給接手的老商一定期限的“休養生息”時間,廠家不要急于打糧食。

      第三種情況就是廠家與經銷商合資或合股,共同經營一個區域市場。這種情況一般是廠家把自己的戰略市場、重點市場,交給一個在其他區域做的非常好的經銷商,利用這個經銷商的能力來突破戰略、重點市場。經營能力好的經銷商與經營能力差的經銷商確實有天壤之別,廠家往往看重優質經銷商的能力,把優質經銷商引入廠家的重點市場、戰略市場來共同經營。

      在第三種情況下廠家引商如果想操作成功,廠家必須把握好四個關鍵點。第一就是對經銷商核心能力的判斷。廠家要想引商成功,一定要考察和判斷經銷商的經營團隊的能力和拓展能力,這對經銷商異地經營非常關鍵,因為經銷商原來在本地的很多人脈和市場關系,在異地已經沒辦法復制了,所以經銷商重新經營一個團隊的能力和重新開疆拓土的業務拓展能力就顯得至關重要了。

      第二就是廠家與經銷商的股份比例。一般是廠家占大股,經銷商占小股,根據經銷商的貢獻程度可以適當調整,但廠家的防守底線就是廠家占51%,經銷商站49%。廠家必須有絕對的控制權、主導權、話語權,否則經銷商做大之后,就很容易出問題。

      第三就是對合股經營的公司必須在核心高層崗位,如銷售、財務等,派駐廠家的人員,以保證信息的通達、執行的力度,也避免如果萬一經銷商“反水”之后,帶走整個團隊,讓廠家大傷元氣。

      第四設計好退出機制。廠家愿意與經銷商合股經營、共享蛋糕,多少有些廠家的無奈,是因為廠家靠自己的力量做不起來才引入優質經銷商來經營。廠家引入經銷商進來,多半是希望經銷商能雪中送炭,力挽狂瀾的。廠家的重點市場、戰略市場一旦做大做強了,雙方之間必然會產生一些分歧,畢竟廠家關注的是品牌的長遠利益,而經銷商關注的相對是短期利益,矛盾不可避免。廠家出于戰略高度和長遠考慮,很可能讓經銷商放棄共同經營的戰略或重點市場。

      如果在引商合作前,廠家與經銷商沒有定好經銷商的退出機制,就會導致經銷商的不滿和一系列的矛盾、利益糾葛,對現有市場造成負面影響。所以廠家在引商前,一定要有長遠眼光,設計好經銷商的退出機制。

      引商,是廠家借助經銷商的力量,迅速發展壯大的一劑良方,特別是對發展期的廠家。引商,用不好,就會南橘北枳,適得其反;用好了,就會“南橘不北枳”,加速廠家的網絡布局和銷量增長。

       




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